Die Ursache liegt häufig in Defiziten bei Produktentwicklung und Produktmanagement

Um diese Defizite zu beheben, muss der gesamte Produktlebenszyklus wirklich verstanden sein.

Dieser Artikel erklärt ihn Phase für Phase und legt damit das Grundlagenverständnis für viele weitere Artikel zu diesem Thema.

Auf der Basis von diesem Verständnis kann man analysieren, wo die Dinge schief laufen und warum.

Wir müssen die Fehler der Vergangenheit erkennen und Lehren daraus ziehen, damit sie sich nicht wiederholen.
Das alleine reicht aber noch nicht aus.
Das gut von gestern wird morgen nicht mehr gut genug sein.

Also brauchen wir Verbesserungspotentiale und Maßnahmen, um das volle Potential aktivieren zu können.

Sie müssen das nicht alleine machen, schreiben sie mich ruhig an! Ich werde ihnen helfen.

Ich werde hier meine persönliche Erfahrung aus 35 Jahren Produktentwicklung in die Waagschale werfen.

Einiges deckt sich mit gängigen Lehrmeinungen, anderes ist eher unkonventionell. Also seien Sie gespannt..

Es ist mein Ziel, Ihnen Erkenntnisse zu vermitteln, die zum Erfolg Ihrer Produkte, Ihres Unternehmens und nicht zuletzt auch zu Ihrem persönlichen Erfolg beitragen.

Was ist ein Produkt?

Das ist tatsächlich eine Frage von zentraler Bedeutung, denn sie beleuchtet den Kern des Themas. Darum sollten wir das gleich am Anfang abklären.

Meine Definition lautet:

Ein Produkt ist eine Sache oder ein Gerät, das einen Wunsch erfüllt oder ein Problem löst.

Ein Produkt hat immer einen Zweck. Erfüllt es diesen Zweck nicht, dann ist es nutzlos und ohne Nutzen ist es wertlos.

Die Intensität des Wunsches bzw. die Schwere des Problems, für das das Produkt eine Lösung bietet, beeinflusst die Wertschätzung des Kunden direkt.

Oder, wie Martin Daum es einmal formulierte:

Ein großartiges Produkt zeichnet sich dadurch aus, dass der Kunde sich dafür gerne von seinem Geld trennt.

Martin Daum, ehemaliger CEO der Daimler Truck AG

Im Kern wird ein Produkt gegen Geld getauscht und bildet damit den Grundstein für den finanziellen Erfolg eines jeden Unternehmens.

Produkt oder Dienstleistung?

Manche unterscheiden zwischen Produkten und Dienstleistungen, zwischen greifbaren Hardware-Produkten und immateriellen Software-Produkten oder Services. Aus meiner Sicht ist das jedoch keine sinnvolle Unterscheidung.

Ein Produkt muss als ganzheitliche Lösung verstanden und gewürdigt werden. Es ist ein Gesamtpaket, das dem Kunden Wert und Zufriedenheit liefert, unabhängig davon, ob es greifbar, immateriell oder beides ist.

Falls Sie diese Trennung in Ihrem Unternehmen beobachten, achten Sie darauf, dass die Hardware-Abteilung und die Service-Abteilung keine getrennten Silos zu Lasten der Kunden aufbauen.

Allerdings darf dieses Produktverständnis nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Entwicklung von Hardware und die Entwicklung von Software oder Dienstleistungen unterschiedliche Rahmenbedingungen haben und daher unterschiedliche Prozesse rechtfertigen.

Darauf werde ich immer wieder zurückkommen.

Produktvarianten

Oft besteht das Produkt eines Unternehmens aus einer Vielzahl von Produktvarianten.

Produktvarianz wird häufig als Produktkomplexität bezeichnet.

Das ist ein bedenkliches Zeichen, denn es deutet darauf hin, dass die Organisation Schwierigkeiten hat, die bestehende Variantenvielfalt zu beherrschen.

Es gibt zwei Lösungsansätze:

Ich habe mich viele Jahre mit diesem Thema auseinandergesetzt und werde meine Erkenntnisse in eigenen Artikeln ausführlich erläutern.

Die Phasen des Produktentwicklungsprozesses

Kommen wir nun zum Produktentwicklungsprozess.

Schauen wir uns zunächst den gesamten Prozess an, bevor ich auf die einzelnen Phasen eingehe.

Wenn wir über Produktentwicklung sprechen, konzentrieren wir uns häufig auf die Aktivitäten der Produktentwickler. Es ist jedoch entscheidend, auch darauf zu achten, wie sich das Produkt selbst entwickelt.

Der Produktentwicklungsprozess ist eine langfristige Aktivität.
Er beginnt mit der Gründung des Unternehmens – manchmal sogar früher – und endet erst, wenn das Unternehmen seinen Betrieb einstellt. Es ist ein kontinuierlicher, unaufhörlicher Kreislauf, der zum Kern des Unternehmens gehört.
Der Produktentwicklungsprozess ist einer der zentralen End-to-End-Prozesse eines Unternehmens.

Am Anfang des Prozesses sollten zwei Pfade parallel laufen:

Diese beiden Pfade laufen zusammen und führen zur eigentlichen Produktrealisierung.

An diesem Punkt findet eine wirtschaftliche Bewertung statt. Es wird sichergestellt, dass die Produktstrategie nicht nur Kundenbedürfnisse erfüllt, sondern auch maßgeblich zur finanziellen Gesundheit des Unternehmens beiträgt.

Es ist ein wichtiger Meilenstein der sicherstellt, dass das Produktportfolio nicht nur technisch solide sondern auch wirtschaftlich tragfähig ist.

Ist der nächste Schritt vollendet, das Produkt ist erstellt und wird an die Kunden ausgeliefert, müssen diese beim Einsatz des Produkts begleitet werden.

Auftretende Probleme werden systematisch erkannt, gelöst und Ansatzpunkte für neue Produktupdates werden gewonnen.

Hat sich das Produkt überlebt, werden Systeme bereinigt und Raum für Neues geschaffen.

Alles passiert gleichzeitig.

In regelmäßigen Abständen müssen Ergebnisse aus den frühen Phasen überprüft und für das Starten von neuen Iterationen der nachfolgenden Prozessschritte genutzt werden.

Früher konnten sich Unternehmen lange Entwicklungszeiten leisten. In der Automobilindustrie etwa erfolgten große Modelüberarbeitungen viele Jahre nach dem letzen Update. Diese langen Intervalle waren akzeptabel.

In der heutigen, schnelllebigen Welt haben sich die Zeitintervalle drastisch verkürzt. Wir sprechen jetzt von Quartalen oder Monaten.

Der gesamte Produktentwicklungszyklus verkürzt sich ebenfalls.

Nicht nur die Intervalle innerhalb des Entwicklungsprozesses müssen kürzer werden. Der gesamte Lebenszyklus, von der Anforderungsermittlung bis zur Bereitstellung des Produkts für den Kunden, muss erheblich reduziert werden.

Drei Ansätze helfen dabei:

Ich werde diese Veränderung in kommenden Artikeln näher besprechen, ihre Auswirkungen beleuchten und untersuchen, was die Anpassung für Unternehmen bedeutet.

Produktstrategie

Die Produktstrategie muss folgende Kernpunkte abdecken:

> Den Zielkunden definieren und verstehen.
> Die Anforderungen aus den zu adressierenden Anwendungsfällen identifizieren.
> Den Monetarisierungsansatz des Produkts festlegen.

Es ist eine endlose Aufgabe, denn die Welt verändert sich ständig.

Kunden und ihre Probleme entwickeln sich weiter und erwarten immer neue Lösungen.

Auch die Konkurrenz schläft nicht und treibt den Fortschritt unerbittlich voran.

Die Letzte der drei Fragen ist für viele Unternehmen noch relativ neu.

In der Vergangenheit war es klar:

Das Produkt wurde zu einem angemessenen Preis angeboten, und die Kunden zahlten.

In Zukunft wird das nicht mehr selbstverständlich sein. Es werden neue Monetarisierungsmodelle entstehen, das ist schon heute deutlich abzusehen.

Um die richtigen Antworten zu finden, wird die Methode der Marktforschung verwendet.

Die aus dem Agilen Projektmanagementkontext bekannte Produktvision ist in diesem Zusammenhang ein hilfreiches Werkzeug.

Kernprodukteigenschaft als Bestandteil des Markenkerns

Während die Antworten auf die genannten Fragen regelmäßig überprüft, aktualisiert und neu kommuniziert werden müssen, gibt es eine entscheidende Information, die konstant bleiben muss:

Der Unternehmenszweck und der Kernprodukteigenschaft müssen über einen langen Zeitraum konstant bleiben.

Produktentwicklung ist ein anspruchsvolles Abenteuer, bei dem viele Entscheidungen getroffen und Kompromisse gefunden werden müssen.

Es ist nicht möglich, alle Entscheidungen zentral zu treffen.

Deshalb braucht die Organisation einen Wert, der sicherstellt, dass Entscheidungen zu einem Produkt führen, das mit einem klaren Markenwert übereinstimmt und die Erwartungen der Kunden erfüllt.

Diese Kerneigenschaft muss innerhalb des Unternehmens konsequent vermittelt werden und die Unternehmensleitung muss sie durch ihr Führungshandeln stützen.

Wenn dies richtig umgesetzt wird, ist eine Kommunikation mit den Kunden nicht erforderlich, da die Übereinstimmung von Erwartung und Performance bei der Nutzung des Produkts selbst erlebt wird.

Manche Unternehmen verhalten sich anders:

Sie kommunizieren zwar mit dem Kunden, halten aber ihre Versprechen nicht ein. Diese Situation muss unbedingt verhindert werden.

Ich verwende bewusst „Kerneigenschaft“ und nicht „Kerneigenschaften“. Das ist Absicht.

Abwohl viele Eigenschaften für die Marke und das Produkt wichtig sind, muss dennoch die eine Eigenschaft identifiziert werden, die im Zweifelsfall alle anderen überragt.

Nur durch diesen klaren Fokus kann das Produkt seinen unverwechselbaren Charakter und seine Identität erhalten.

Wettbewerbsanalyse und Produktpositionierung

Die Bewertung der Wettbewerbsposition ist ein wesentliches Element der Produktstrategie.

Dazu gehört, die künftige Entwicklung von Konkurrenzprodukten zu antizipieren und die angestrebte Zielposition des eigenen Produkts entsprechend zu definieren.

Ich werde in einem separaten Artikel näher auf die Einzelheiten, die Arbeit mit den Kaufkriterien, dem Alleinstellungsmerkmal und dem Produkteigenschaftmanagement eingehen.

Diese Informationen sind für die nachfolgenden Schritte im Produktentwicklungsprozess von entscheidender Bedeutung.

Forschung

Viele Entwicklungsabteilungen tragen den Namen „Forschung und Entwicklung“. Tatsächlich betreiben aber nicht alle von ihnen wirklich Forschung.

Forschung ist eine Voraussetzung, um eine vorteilhafte Wettbewerbsposition durch technologische Führerschaft zu erlangen.

Große Unternehmen können es sich leisten, in eigene Forschungsaktivitäten zu investieren und die Ergebnisse vertraulich zu behandeln. Das ist der Goldstandard.

Auch wenn ein technologisches Alleinstellungsmerkmal nicht von Dauer ist, hilft es doch dabei, die Konkurrenz auf Distanz zu halten.

Eine Zusammenarbeit mit Universitäten und Forschungseinrichtungen ist eine kostengünstigere Alternative zu interner Forschung, sondern sie bietet auch Zugang zu erweiterten Ressourcen und Know How.

Der Nutzen von Investitionen in die Forschung wird oft unterschätzt, da sich die Ergebnisse und die Amortisationszeit nur schwer vorhersagen lassen. Es erfordert unternehmerische Weitsicht, um das richtige Gleichgewicht zu finden.

Große Unternehmen mit vielen Geschäftsbereichen haben in dieser Hinsicht einen erheblichen Vorteil, da Forschungsergebnisse oft ein Geschäftspotenzial für ganz unterschiedliche Anwendungsbereiche bergen.

Die Wahrscheinlichkeit einer Amortisation steigt mit der Größe des Unternehmens. Diese Tatsache wird von Investoren oft übersehen, da sie bei ihren Investitionen eher kurzfristige Flexibilität als langfristigen Erfolg verlangen.

Technologieplanung

Um gezielt in Forschung investieren zu können, müssen bestimmte organisatorische Voraussetzungen gegeben sein.

Eine wichtige Voraussetzung ist ein Technologieauswahlprozess, der zu einer Technologie-Roadmap führt.

Übrigens muss sich Forschung nicht unbedingt auf die Produkttechnologie beschränken; auch Fertigungstechnologien, Marketing und andere Unternehmensbereiche beinhalten Innovationsfelder, die von Forschung profitieren können.

Vorentwicklung

In der Phase der Vorentwicklung (Vorausentwicklung) wird die Machbarkeit neuer Produktkonzepte untersucht und Forschungsergebnisse werden für Produktentwicklungsprojekte vorbereitet.

Die Vorentwicklungsphase ist für eine effiziente Produktentwicklung von entscheidender Bedeutung. Sie gewährleistet, dass die Entwicklungszyklen kosteneffizient und zeitlich straff gehalten werden können.

Bei neuen Konzepten und Technologien sind Entwicklungsschleifen unvermeidbar. Unvorhersehbare Probleme treten auf und müssen gelöst werden. Das liegt in der Natur von Neuem, mit dem man noch keine Erfahrung gesammelt hat.

Wenn diese Schleifen aber in Produktentwicklungsprojekte auftreten, wo viele Fachbereiche parallel und gleichzeitig arbeiten, verursachen sie sehr große Ineffizienzen.

Arbeitsergebnisse von großen Teams werden irrelevant und müssen mit hohem Aufwand überarbeitet werden. Das macht die Sache noch schlimmer.

Aus dem Grund ist es sehr wichtig Entwicklungsschleifen innerhalb von Produktentwicklungsprojekten zu vermeiden.

Konzeptstudie

Produktkonzeptstudien sind nicht für die Serienfertigung bestimmt.

Sie dienen dazu, Erfahrungen beim Einsatz neuer Technologien in der realen Anwendung zu gewinnen.

Obwohl solche Prototypen auf Messen und Ausstellungen gezeigt werden, ist das nicht ihr eigentlicher Zweck.

In vielen Fällen sind Studien auch viel weniger spektakulär als das Beispiel im Bild.

Sie erzeugen wichtige Informationen bezüglich:

Nicht jedes Produktentwicklungprojekt benötigt eigene Konzeptstudien. Im Gegenteil, eine Konzeptstudie kann Erkenntnisse für mehrere Projekte erzeugen.

Auf jeden Fall ist es ein wichtiger Schritt von der Idee eine neuen, innovativen Lösung hin zu einem zuverlässigen, profitablen, kundengerechtem Produkt.

Reifegradvorsprung von Komponenten und Subsystemen

Typischerweise besteht ein Produkt aus Subsystemen und Komponenten.

Für ein schnelles und risikominimiertes Produktprojekt ist es am Besten, wenn diese Subsysteme und Komponenten bereits bekannt sind. Wenn die Neuheit in einer cleveren Kombination bereits bekannter Elemente besteht, verringert sich das Risiko von Entwicklungsschleifen.

Oft sind jedoch auch Teilsysteme und Komponenten neu und innovativ. Dies birgt die Gefahr einer Anhäufung technischer Risiken, die ein Entwicklungsprojekt instabil machen.

Um dieses Problem zu vermeiden, sollten diese Teilsysteme und Komponenten stets einen höheren Reifegrad aufweisen, als das zu entwickelnde Endprodukt.

Dies wird durch spezielle Komponentenentwicklungsprojekte erreicht, die dem eigentlichen Entwicklungsprojekt vorausgehen.

Die Herausforderung liegt hier im richtigen Zeitpunkt der Investitionen.

Die Projektentscheidung für das Komponentenvorprojekt muss vor der Projektentscheidung für das Produktprojekt getroffen werden.

Zu diesem Zeitpunkt liegen jedoch viele kommerzielle Eingabedaten für eine Wirtschaftlichkeitsanalyse noch nicht vor. Dennoch muss eine unternehmerische Entscheidung getroffen werden.

Es wäre falsch teuere Investitionen in Fertigungseinrichtungen für die Herstellung der Subsysteme und Komponenten zu investieren, wenn das Endprodukt noch nicht reif für die Auslieferung ist.

Die Synchronisation von vorauslaufenden Komponentenprojekten mit den Kundenproduktentwicklungsprojekten ist ein wichtiger Sachverhalt, der Aufmerksamkeit und Erfahrung verlangt. Er zeigt gleichzeitig, dass die pure Geschwindigkeit nicht immer die richtige Messgröße ist.

Noch schwieriger wird es, wenn Lieferanten ins Spiel kommen.

Produktarchitektur

Die Produktarchitektur ist für zwei Perspektiven relevant.

1. Regeln und Schnittstellendefinitionen, die innerhalb einer Produktvariante angewendet werden, ermöglichen eine koordinierte und effiziente Produktentwicklung.
2. Dieselben Regeln und Schnittstellendefinitionen, auf das gesamte Produktportfolio angewendet, ermöglichen Effizienzgewinn durch Modularität und Risikominimierung im Portfolio.

Diese Architektur kann in verschiedenen Formen und Varianten dokumentiert und kommuniziert sein.

Ich habe gute Erfahrungen mit einem „Produkt-Master-Dokument“ in Kombination mit verschiedenen Add-ons für spezielle Aspekte gemacht.

Aus Gründen der Einheitlichkeit muss jemand die Verantwortung für dieses Dokument übernehmen und dessen fortlaufende Pflege und Aktualisierung überwachen.

Ich werde in späteren Artikeln noch einmal auf dieses Thema zurückkommen, da es im Zusammenhang mit der Produktentwicklung von großer Bedeutung ist.

Produktentscheid

In der Phase der Produktentscheidung besteht das vorrangige Ziel darin, die Ziele für das Produktentwicklungsprojekt festzulegen und zu beschließen.

Dieser Ansatz folgt dem klassischen Modell: Ziele und Endergebnis werden von Anfang an klar definiert. Das Produkte wird schon zum Projektentscheid vollständige beschrieben und spezifiziert.

Dem steht der agile Ansatz gegenüber, bei dem Ziele nicht am Anfang festgelegt werden, sondern sich im Laufe des Prozesses weiterentwickeln und an neue Erkenntnisse anpassen.

In diesem Artikel folge ich dem klassischen Ansatz und erkläre seine Mechanismen und seine Logik.

Es stellt sich natürlich die Frage, wann und warum dieser Ansatz der Richtige ist und wo die Agile Vorgehensweise eine bessere Wahl ist.

Da diese Erläuterung sehr detailliert und umfassend ist, habe ich beschlossen, diesem Thema einen eigenen Artikel zu widmen, um sicherzustellen, dass jeder Aspekt gründlich und sorgfältig beleuchtet wird.

In vielen Veröffentlichungen wird die Produktentscheidung als Teil des Produktentstehungsprozesses erläutert, den ich als nächste Phase bezeichne.

Für mich ist es aber eine eigene Phase im Produktentwicklungsprozess. Der Grund dafür ist einfach:

Am Ende der Produktentscheidung steht eine Projektentscheidung, die den Auftrag für eine Produktentwicklung erteilt.

Ich kann aus langjähriger Erfahrung bestätigen, dass sich in diesem Moment der Arbeits- und Steuerungsmodus ändert. Sobald das Projekt von der Unternehmensleitung beschlossen wird, sind Ressourcen verfügbar und Ziele klar. Damit kann man anders umgehen, als mit der Findungsphase die dieser Entscheidung voran ging.

Ich habe es sehr häufig erlebt, dass an dem Punkt organisatorische Verantwortlichkeiten übergeben wurden. Die Produktstrategieabteilung übergibt an die Projektmanagementabteilung. Es gibt natürlich viele Namen und Szenarien, die man in der Industrie beobachten kann. Der Fakt an sich belegt aber schon die Zäsur, die an dem Zeitpunkt stattfindet.

Die Phase der Produktentscheidung lässt sich wiederum in zwei aufeinanderfolgende Schritte unterteilen.

Konzeptentscheidung

Nachdem in den vorangegangenen Phasen die Anforderungen an ein neues oder verbessertes Produkt ermittelt wurden, ist es nun an der Zeit, das konkrete technische und wirtschaftliche Konzept zu entwickeln und festzulegen.

Bei dieser Arbeit geht es im Wesentlichen darum, den richtigen Kompromiss zu finden. Es muss eine konzeptionelle Entscheidung getroffen werden:

Die Konzeptphase endet mit einem Produkt-, Produktions-, Vertriebs-, Beschaffungs- und Finanzkonzept, das dann in der Phase der Produktentwicklung konkret umgesetzt wird.

Die Genauigkeit dieses Konzepts ist eine Gratwanderung.

Sie muss detailliert genug sein, um Missverständnisse und Entwicklungsschleifen zu vermeiden, aber offen genug, um die Suche nach der besten Lösung nicht einzuschränken.

Aufruf zur Planung

Die entschiedenen Konzepte dienen nun als Basis für die Erstellung der Planung.

Das Ergebnis der Planung ist ein Gesamtzeitplan, eine Ressourcenplanung und ein tragfähiger Business Case.

Am Ende dieser Phase steht fest, wie das Projekt sowohl zeitlich als auch finanziell durchgeführt werden kann.

Jetzt ist es an der Zeit, die erste konkrete Verpflichtung einzugehen:

Produkterstellung

Okay, die Ziele sind nun klar und entschieden. Es ist an der Zeit, sie umzusetzen.

Das Ergebnis der Produktentwicklungsphase ist ein kundenfertiges Produkt, das die Projektziele erfüllt und termingerecht und in der gewünschten Qualität an den Kunden ausgeliefert wird.

Ich fasse mich hier kurz, da dieses Thema sehr umfangreich ist und weitere Artikel später auf die Details und konkreten Schritte eingehen werden.

Hier erst einmal ein kleiner Vorgeschmack:

Ein Produktentwicklungsprojekt durchläuft ihrerseits wieder mehrere Phasen, in denen die Produktreife systematisch gesteigert wird.

Jede Phase folgt dem gleichen Ablauf: Definition, Erstellung, Validierung und Umsetzung.

Produktbetreuung

Nun nutzen die Kunden das Produkt und sind hoffentlich begeistert und rundum zufrieden.

Realistisch betrachtet ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass bei der Nutzung durch die Kunden Probleme auftreten, die behoben werden müssen.

Die Produktbetreuung erfordert kurze Reaktionszeiten und somit schnelle und flexible Prozesse sowie vorhandene Ressourcen, die in dieser Phase zum Einsatz kommen.

Wir müssen besprechen, wie dieser Prozess gestaltet werden kann.

In der Regel sind in der Produktbetreuungsphase drei Faktoren zu berücksichtigen.

Qualitätssicherung

Wenn das Produkt im Gebrauch nicht so funktioniert, wie es dem Kunden versprochen wurde, liegt ein Qualitätsproblem vor.

In den meisten Unternehmen gibt es spezielle Ressourcen und Verfahren, die ausschließlich zur Bewältigung von Qualitätsproblemen eingesetzt werden. Letztendlich ist die Lösung der Probleme jedoch immer eine Teamleistung.

Wenn es um Sicherheitsaspekte geht, wird dies umso wichtiger. Daher müssen alle beteiligten Prozesse reibungslos funktionieren.

Anpassung

Sobald der Kunde das Produkt nutzt, wird er Feedback geben.

Es werden Vorschläge gemacht, was verbessert werden könnte, um die Eignung für bestimmte Anwendungsfälle zu erhöhen. Außerdem wird dargelegt, in welchen Punkten Konkurrenzprodukte besser abschneiden.

Diese Informationen müssen verarbeitet und die Entscheidungen müssen kategorisiert werden:

Wenn der Pfeil auf die zweite der drei Optionen zeigt, benötigen wir den Produktbetreuungsprozess.

Finanzielle und betriebliche Verbesserungen

Es geht immer etwas schief und vieles läuft nicht so, wie man es sich vorgestellt hat.

Auch hier müssen wir alle Probleme in die drei oben genannten Kategorien einteilen.

Ende der Produktlebensdauer

Jedes Leben hat ein Ende, auch das des Produkts, das wir gerade an den Kunden ausgeliefert haben.

Es ist wichtig, die Vorgänger-Nachfolger-Beziehung sorgfältig zu planen und umzusetzen, damit es bei den Kunden nicht zu Betriebsunterbrechungen kommt.

Dieser Aspekt muss in der langfristigen Produktplanung berücksichtigt sein und muss sich natürlich auch in den entsprechenden Produktentscheidunge wiederspiegeln.

Ich habe leider sehr häufig mit ansehen müssen, dass dieser Phase nicht die notwendige Aufmerksamkeit gewidmet wurde. Die Konsequenzen sind ausufernde Produktvarianz, weil überlebte Produkte lange am Leben gehalten werden, weil kein adäquates Nachfolgeprodukt verfügbar ist bzw. weil die Nachfolgeprodukte nicht alle Anforderungen und Spezifikationen erfüllen, um bei den Kunden keine Produktlücke entstehen zu lassen.

Wird das Produkt aus dem Vertriebsprogramm genommen, dann müssen aber auch die Systeme bereinigt, alte Daten gelöscht oder archiviert und nicht mehr benötigte Ressourcen ausgemustert werden.

Meiner Erfahrung nach geschieht auch dies oft nicht mit der nötigen Konsequenz, was dazu führt, dass sich im Laufe der Zeit erhebliche Ineffizienzen ansammeln.

Wenn es keine Abläufe und keine Regeln gibt, wird es nicht umgesetzt.

Fazit

Ich weiß, dass das eine ganze Menge Informationen waren und sie reichen doch nicht aus, um die Herausforderung vollständig zu meistern. Bleiben Sie also dran, während ich Schritt für Schritt näher darauf eingehe.

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